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Marketing: filosofía empresarial





La literatura sobre gerencia abunda en el estudio de la práctica empresarial y de ella se desprenden propuestas de enfoques y herramientas que coadyuven a la competitividad de las organizaciones. Se habla, por ejemplo, de gerencia por competencias, por procesos, por valores, de reingeniería, bechmarketing y de diversos enfoques y herramientas de marketing.

Toda esta literatura proviene del análisis de organizaciones en países desarrollados, por lo que en muchas ocasiones se centran en lo mas novedoso y original de la propuesta y quedan implícito aspectos de gran importancia y trascendencia, por considerarlas obvias, conocidas y practicadas en tales sociedades.

Asi tenemos que al analizar los planteamientos mas actuales sobre marketing, si bien parten del intercambio visto como relaciones de largo plazo que garanticen la fidelidad del cliente y por tanto la necesidad de conocer el cliente, por lo general mas que profundizar en este aspecto (el que), enfatizan en el cómo, es decir, en las estrategias de lanzamiento de productos, el servicio como base de la diferenciación, la atención al cliente, etc.

Sin embargo la pieza estratégica del rompecabezas competitivo es el cliente y lo mas importante es conocerlo y mucho mas en Cuba donde la centralización excesiva condujo al privilegio del monopolio del productor y a la filosofía de "lo toma o lo deja", al mismo tiempo que un comercio pactado en lo externo y racionado en lo interno, ha conducido a serias debilidades tales como: subestimacion al cliente y preferencia por la cantidad antes que por la calidad, que echan raíces en la cultura tecno-productiva y de servicio del país

No es nuevo para nadie que el mercado mundial esta dominado por las grandes compañías de los países desarrollados, que con su fortaleza económica y tecnológica imponen los patrones de competitividad, que los países menos desarrollados deben asumir para poder penetrar en tales mercados. Cuba es parte del concierto de países menos desarrollados y en estos momentos enfrenta la crisis más difícil de su historia, solo hay una manera de garantizar el despegue económico y por ende la soberanía nacional: Ser competitivos.

Lo anterior significa que nuestras organizaciones deben operar con aquellas practicas que le permitan en los mercados internacionales enfrentar el reto de la competitividad, todo ello sin desdeñar el mercado nacional, por lo que en ambos ámbitos las organizaciones deberán satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus competidores, para lo cual deberán entregar una oferta que represente un valor percibido por el cliente superior a las restantes ofertas en el mercado.

Por tanto es central conocer que quiere el cliente, pero no desde el punto de vista de quien produce o presta el servicio, sino del beneficio esperado por el cliente. Como dijo en su momento Levitt el cliente no busca una barrena de determinado grosor, sino huecos de determinado grosor, por tanto la organización lo que vende es huecos y deberá diseñar su oferta de modo que el cliente la reciba en la forma, lugar, tiempo, información e imagen que se corresponda con sus necesidades: eso es valor.

La primera gran pregunta es a qué clientes les interesa atender la organización. Pueden existir dos situaciones de partida, la primera; la empresa es nueva o desea introducirse en un negocio nuevo, la segunda; la empresa ya existe, tiene determinados productos o servicios y un saber hacer y desea enfocar su oferta a aquellos clientes que mejor pueda satisfacer.

Lo anterior significa que si hablamos en el sector hotelero, éste puede dirigirse a hombres de negocio, al turismo de convenciones, de recreación o de vacaciones y por ende deberá tener muy claro qué busca su cliente, lo cual será diferente para cada uno de los ejemplos antes citados. Este será el resultado de un proceso de segmentación de mercados, que pudiera incluso llegar (donde fuera posible) hasta delimitar el tipo de turista por mercado emisor.

Tal proceso de segmentación implica el análisis multivariable y permite, al término del mismo, al menos una caracterización del mercado meta, que incluirá una primera aproximación de las necesidades de los clientes.

Sin embargo previo a cualquier decisión definitiva respecto al mercado meta a elegir, la organización deberá evaluar las alternativas más atractivas con respecto a sus posibilidades tecnológicas para hacer frente a las necesidades que manifiestan los clientes potenciales (o a las nuevas tendencias que se prevén en los clientes actuales).

La tecnología no es solo la más conocida como "dura", sino también la llamada "blanda" en ocasiones la más importante, sobre todo en la esfera del servicio y a veces la más subestimada. No es lo mismo dedicarse a hoteles para hombres de negocio, que para vacacionistas, las necesidades de uno y otro difieren y por tanto los know how, por ejemplo de recepción y servicio de gastronomía (para solo mencionar dos que son utilizados por ambos tipos de turista) también son diferentes.

Por tanto la respuesta tecnológica es decisiva para seleccionar el mercado meta, si la organización no posee las competencias distintivas necesarias, que impliquen el dominio de la tecnología necesaria para satisfacer las exigencias del cliente, entonces o debe diseñar una estrategia para crearlas (pero sobre la base de algo) o debe dirigirse a otro segmento de mercados.

Elegido el segmento meta, habrá que profundizar en las necesidades no solo manifiestas sino también latentes, conocer los atributos del producto o servicio que desea el cliente y para ello es indispensable diseñar un sistema de información que garantice obtener la mayor información sobre el cliente, pero no solo mediante encuestas (de las cuales se hace uso y abuso), sino también la que recoge todo el personal de contacto.

Se deberá socializar la información de modo que el conocimiento sobre el cliente se convierta en patrimonio de toda la organización. Esto es importante porque solo de ese modo se garantizará la base objetiva para que cada área y trabajador de la organización pueda influir en la satisfacción del cliente y por ende su fidelidad.

Hablamos de la base objetiva, no que con ello se logre el trabajo mancomunado de toda la organización, lo cual requerirá de políticas enfocadas a la satisfacción del cliente, pero las políticas no pueden hacer mucho sin información actualizada y de primera mano, pues estaría diseñadas sobre bases muy generales o desactualizadas. De hecho el diseño consecuente de un sistema de información sobre el cliente sería una muestra de una organización enfocada al cliente.

El conocimiento del cliente permite preparar una mezcla u oferta en correspondencia con las necesidades del mercado meta. Esto implica en un hotel, por ejemplo, desde la ubicación, ambientación, tipo de habitaciones y su decorado, precio, comunicación, las vías para acercar el producto al cliente (agencias de viaje, touroperadores), tipo de comidas y áreas de recreo o esparcimiento, pero además de ello se hace indispensable en los servicios el personal y su contacto con el cliente.

Esta es una variable estratégica sobre todo en los servicios de sectores fragmentados, donde la ventaja competitiva se alcanza por diversas vías, por lo general bastante imitables, y por lo tanto la cultura organizacional se convierta en pieza clave para la aceptación por el cliente.

La cultura organizacional no es menos importante en los restantes sectores, pues la capacidad de la empresa para lograr una ventaja competitiva no imitable y sostenible estará en relación directa con la combinación adecuada del conocimiento codificado y tácito (1).

La globalización y los medios informáticos, abaratan cada día más el acceso a la información de ahí que el conocimiento tácito se vuelva más importante a los efectos de crear una ventaja competitiva, ya que éste tipo de conocimiento solo tiene valor dentro de la organización en la medida en se articula con otros. "Mientras más tácito sea el conocimiento productivo de la firma, más difícil es de replicar por la firma o sus competidores"(2).

La ventaja competitiva, como ya se ha dicho, solo podrá sostenerse, si existe un proceso de innovación sistemática, y tal proceso deberá ser propiciado por la alta gerencia de modo que condicione la cultura organizacional hacia el aprendizaje apropiado para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.

Si como se ha expresado el conocimiento tiene un fuerte componente tácito y en consecuencia, no son fácilmente transmisibles; si no que "se trata de conocimientos y habilidades incorporadas en gran medida en la experiencia del personal y las rutinas de la organización... cuanto más embebidos estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen; serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales" (3).

Esa cultura orientada al cliente deberá quedar plasmada en la misión de la organización al menos por tres aspectos básicos: el negocio (servicio ofrecido por el producto, clientes y tecnología), la base que lo garantiza (¿Cual es la tecnología básica?, ¿Cuales son las fortalezas y capacidades distintivas claves de la empresa?) y por los valores y creencias de sus trabajadores, directivos y accionistas.

¿Qué se observa en las organizaciones cubanas? A continuación se expondrá el análisis realizado a 50 misiones de empresas (4),para valorar hasta que punto el cliente es realmente no solo el destino de sus productos o servicios, sino el punto de partida, cuya filosofía les permita llegar a ser competitivos.

El análisis de las misiones se concentró, fundamentalmente, a evaluar la definición de negocio, las capacidades distintivas y los valores de trabajadores, accionistas, etc. No obstante se expondrán la valoración de otros elementos, que al decir de algunos autores deben formar parte de la misión, tales como: enfoque sobre el crecimiento, mercados y criterios económicos. A continuación se muestran algunas de ellas:

  • "La misión de la empresa es el procesamiento industrial de toda la fruta cítrica no apta para la exportación, para producir jugos concentrados y otros derivados con destino a la exportación y el consumo nacional, con la eficiencia y parámetros de calidad preestablecidos".



  • "El Hotel X se propone lograr la satisfacción, confort y bienestar del turismo individual de medios y bajos ingresos que nos visita, a través de un servicio personalizado que nos distinga de instalaciones similares por la calidad y profesionalidad con que se brinda y la eficiencia y eficacia alcanzada".



  • "Ofrecer soluciones integrales con un alto nivel de competitividad, especialmente al sector azucarero y otros sectores del mercado nacional e internacional".



  • "Satisfacer necesidades de alimentos elaborados a partir de productos derivados de la harina, cuya calidad esta en función de los atributos que nuestros clientes desean. Produciendo de forma eficiente, que permita nuestro financiamiento y la obtención de utilidades".



  • "Garantizar la producción de envases de papel y cartón, bajo el esquema de autofinanciamiento en el mercado nacional".



  • "Capturar, procesar y distribuir pescados y mariscos con alto rendimiento".

Como puede observarse, el enfoque que prima en las formulaciones antes presentadas son de orientación al producto y en algunos casos de venta, así es para toda la muestra estudiada. No importa que verbo es el utilizado (brindar, ofrecer, satisfacer, producir, etc.) si no expresa el valor creado para el cliente.

En la misión No 2 el turista de bajos ingresos qué viene buscando ante todo: ¿confort?, ¿servicio personalizado? o realmente lo que le interesa es ante todo un lugar donde dormir a bajos precios. Un hotel dirigido a un público de bajos ingresos no debe proponerse un servicio personalizado que genera altos costos y por ende precios que no podrán ser pagados por los turistas de bajos ingresos.

Declarar que lo que se ofrece es de alto nivel competitivo o de alto rendimiento (No 3 y 6), no significa que así sea, ello dependerá de a quien este dirigido y que es lo que busca de ese producto o servicio, en definitiva, de que atributos depende la elección por parte del cliente.

Muchas de las misiones expresan un criterio económico, pero del modo más ambiguo posible ¿significa lo mismo eficiencia para la producción de jugos concentrados, para un hotel que para los productos de la harina?, evidentemente no. La eficiencia tiene exigencia diferentes en dependencia del sector que se analiza, sin embargo dicho tal y como esta planteado, no solo no se diferencian, sino además no dice nada para quien lo lee.

Muy pocas de las misiones estudiadas hace ningún planteamiento en términos de crecimiento, lo cual puede parecer lógico en medio de la situación que atraviesa el país, pero también es expresión de la poca credibilidad en sus negocios en el futuro, así como a la costumbre de crecer a expensas del Estado y no por cuenta de las organizaciones.

También solo algunas de las misiones estudiadas se hacen énfasis en la ventaja que lo distingue de la competencia, lo cual es por demás lógico sino se tiene claridad de que valor se va a crear y que necesidades realmente se van a satisfacer, más allá de consumir envases de cartón (No 5) o productos de la harina (No. 4).

Sería bueno preguntarse ¿para qué y por qué un cliente organizacional busca envases de cartón?, quizás la respuesta a dicha pregunta sugiera el valor que desea satisfacer y si la empresa es capaz de entregarlo mejor que sus competidores (si los tiene).

Esta lista podría ampliarse hasta las 50 organizaciones estudiadas, pero no solo se extendería demasiado sino además sería aburrido para el lector analizar siempre lo mismo. Sin embargo le expondremos a continuación la estadística del estudio realizado:

El 50% de la muestra presenta una orientación al producto y el 41% restante a las ventas, solo 9% plantea una misión con cierta orientación al cliente, es decir, aproximadamente 4 empresas.

Solo 5 empresas se expresan en términos de crecimiento, ya sea por el aumento de la red de tiendas, por diversificación o la integración vertical.

Algo más del 10% expone alguna ventaja distintiva, aunque las mismas en sentido general adolecen de ser bastante ambiguas tales como: "probada experiencia y amplia infraestructura", "calidad, seguridad y eficiencia", "años de experiencia", etc.

Aproximadamente el 50% plantea algún criterio económico, pero en todos los casos del modo antes comentado y el resto ni siquiera lo menciona.

Aunque por el tamaño de la muestra estudiada no es posible hacer generalizaciones, el hecho que de las 50 analizadas solo un 9% este orientada al cliente, es de por sí preocupante, pues demuestra que por muy eficiente que podamos ser sino somos eficaces para cumplir con lo que el cliente busca, será imposible lograr ser competitivos, ni en el mercado nacional (pues el hecho de ser únicos productores no significa ser competitivos, sino no tener otra opción), ni mucho menos en el internacional.

En el año 2000 se observan resultados semejantes, salvo que se evidencian tendencias favorables en el mercado de consumo en divisa hacia una orientación a las ventas (contra una marcada orientación al producto anterior) y cierta preocupación por el cliente, aunque éste aún no constituye el eje central de la filosofía estratégica de las organizaciones, por ser éste un mercado regido por la oferta.

Sin embargo en las empresas mixtas con capital extranjero, el turismo y el mercado industrial que arrastran tras sí, el papel del cliente va paulatinamente ganando terreno como base de la estrategia empresarial, lo que estimula procesos de mejoras de productos y procesos que apunten a crear valor para el cliente.

Bien es cierto que existe un conjunto de dificultades que representan obstáculos para que las organizaciones apunten hacia una orientación centrada en el cliente, algunas de ellas son:

  • Factores


  • Dificultad de financiación


  • Desfavorable coyuntura económica


  • Centralización de las decisiones


  • Ausencia de espíritu innovador en los clientes


  • Horizontes de actuación a corto plazo


  • Incentivos insuficientes

En general la centralización de las decisiones, en lo interno y lo difícil y costoso del financiamiento, constituyen las restricciones más fuertes al proceso de cambio.

Algunos de las barreras antes mencionadas se esperan reducir o eliminar con la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial que desde 1998 se viene desarrollando en el país y que "tiene como objetivo central incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad"(5).

El perfeccionamiento no esta exento de dificultades y tampoco es el milagro que va a solucionar todas los problemas que afrontan las empresas, pero tal y como planteara Carlos Lage "es el más profundo, extenso y trascendente cambio económico que ha tenido lugar en la economía cubana" (6), un proceso que valora a la organización íntegramente y que se propone crear la condiciones mínimas para que se desarrollen tecnologías gerenciales que fomenten una cultura centrada en el cliente.

Los cambios que se han venido registrando desde 1994 hasta el mencionado proceso de Perfeccionamiento se pueden resumir en el cambio de mentalidad que se ha comenzado a observar en los siguientes comportamientos:

Empresa antes 1994
Orientación al producto
Prioridad por la cantidad
Subvaloración del entorno
Menos centrado en los resultados económicos
No-necesidad de la innovación
Planes rígidos

Empresa ahora 2000 (7)
Orientación a las ventas
Mayor prioridad por la calidad
Apreciación del entorno
Más centrado en los resultados económicos
Reconocimiento de la innovación
Elaboración de estrategias

Estas tendencias que se observan son positivas, pero en el mundo en que se vive hoy la competitividad es sinónimo de ganarse al cliente y para ello es necesario posicionarse en la mente de los mismos para lo cual es indispensable que la organización posea una ventaja competitiva basada en una cultura orientada hacia el cliente, que garantice la fidelidad de los mismos, mediante un producto o servicio que colme sus necesidades y que lo distinga de la competencia.

Ello solo será posible si la organización constantemente atiende y vigila los cambios de las necesidades de los clientes y tenga la capacidad de reacción rápida que anteceda a los competidores, por ello no es posible conformarse con una orientación a las ventas, que si bien reconoce la necesidad del uso de diversas técnicas, no asume aún al cliente como el centro de su atención que le proporcionará los ingresos para su reproducción ampliada al menor costo, ya que como aseguran los gurues del marketing y constata la práctica, es mas fácil mantener un cliente que convencer a uno nuevo.

Citas

1Existen 4 tipos de conocimientos que debe buscar la empresa, el know-what, que no es mas que los hechos, la información; know-why, que se relaciona con las leyes y principios de la naturaleza; know-how, que son las destrezas desarrolladas para hacer las cosas y el know-who, que es el conocimiento desarrollado dentro de las organizaciones. Los dos primeros son conocimiento codificado y al alcance de todos, pero los dos últimos representa conocimiento tácito.

2Teece, D y G. Pisano: "The dynamic Capabilities of firms: an Introduction". Technology, Organization and Competitiveness. Perspectives on industrial and corporate change. Oxford University Press. Great Britian. 1998 (207)

3Fernández, Z. : "Algunas reflexiones sobre la competitividad empresarial y sus causas". Revista Información Comercial Española mayo No 705. España. 1992 (143)

4Este estudio se realizó entre los años 1996-1997

5Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial. Gaceta Oficial de la Republica de Cuba. La Habana, 14 de septiembre de 1998.

6Lage, C. Conclusiones en la reunión de directores de empresas en proceso de perfeccionamiento empresarial. Centro de Convenciones Pedagógicas. 12 de junio del 2000.

7Díaz I. Estudio realizado en 54 empresas cubanas, en los años 1994 y 2000.

---
Dra. Ileana Díaz
idf53@fcf.uh.cu
Profesora Titular del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
Universidad de La Habana - Cuba


Autor:    Ileana Díaz | Area:    Marketing
Título:    Marketing: filosofía empresarial | Fecha de publicación:    22/11/2001 14:34:31
Etiquetas:    Principios del marketing

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