La relación entre fabricantes y distribuidores ha sido históricamente marcada por un reparto de roles muy claro: el industrial era responsable del desarrollo de las marcas y de la comunicación con el cliente final, mientras el distribuidor se limitaba a poner a disposición del consumidor en el punto de venta los productos adquiridos al mejor precio. En este contexto, la negociación de las condiciones comerciales ha constituido durante muchos años la base exclusiva de la relación fabricante-distribuidor; con una evolución reciente hacia programas conjuntos de optimización de los interfaces logísticos y administrativos, es decir, el ECR en su primera fase.
Pero los tiempos han cambiado y el consumidor ha finalizado su "aprendizaje" de la distribución moderna, de sus claves y de sus códigos (promociones, precios, marcas propias,.). Más informado y exigente, se ha convertido en un actor con capacidad de decisión en el punto de venta. Se ha vuelto menos receptivo a los medios tradicionales de comunicación (publicidad, folletos).
Ante esta circunstancia, fabricantes y distribuidores comparten el mismo reto: abandonar las estrategias uniformes de acceso al consumidor (la publicidad y la superficie de venta, respectivamente) buscando vías para influir en las preferencias de sus clientes; es decir, tener un acceso directo a ellos al coste más competitivo posible.
El distribuidor vuelve a ser comerciante
El precio ha dejado de ser el único factor de competición entre las compañías de distribución, al haberse aplanado las diferencias existentes por el doble efecto de la concentración y del nuevo marco legal.
El nuevo campo de batalla entre enseñas está ahora claramente orientado hacia el consumidor final, como lo demuestran hechos contundentes:
el auge generalizado de los programas de fidelización, que permiten crear un contacto nominativo con el cliente
la diversificación hacia nuevos oficios (productos financieros, viajes, telefonía, óptica) lo cual multiplica las oportunidades de contacto
el desarrollo de nuevos conceptos, creando universos de consumo conformes a la lógica de compra del consumidor y potenciando la venta asistida
Tal vez el factor más revelador de esta tendencia está siendo el desarrollo reciente de la función de marketing en numerosas compañías de distribución que antes ni siquiera la contemplaban, reclutando para ello directivos de alto nivel, muchas veces procedentes de la industria. En un palabra: en la era post-industrial del sector de retail el distribuidor quiere reapropiarse el marketing; lo cual significa un cambio fundamental en su relación con el fabricante.
El fabricante pierde margen de maniobra
Ante esta evolución de las enseñas, la industria se ha visto invadida en su terreno tradicional: el desarrollo de una relación fuerte entre la marca y el consumidor final. Sirvan como botones de muestra:
el dominio cada vez mayor del lineal por el distribuidor, con referenciación y merchandising centralizados
el desarrollo creciente de promociones y planes de comunicación específicos por enseña (trade marketing)
el crecimiento continuado de marcas de distribuidor (MDD), dotadas de una fuerte legitimidad y de un posicionamiento cada vez más cualitativo.
El riesgo para los fabricantes está claro: perder el dominio del proceso de venta y acceso al cliente final, al mismo tiempo que crece la capacidad del distribuidor para apantallar la cuota de mercado nacional de las grandes marcas. Lo cual tiene un efecto claro en términos de crecimiento y rentabilidad:
el líder ve cada vez más difícil aumentar su cuota de mercado, siendo la marca de distribuidor la principal beneficiada por las restructuraciones del mercado
el Nº 2 ve degradarse su rentabilidad de forma preocupante
la situación del Nº 3 se hace poco menos que crítica.
Finalmente, la concentración que está viviendo el sector de retail hace que las cuentas clave estén tomando un peso cada vez más relevante en la toma de decisiones.
¿Quién se ocupa realmente del cliente final en los fabricantes?
Hoy en día el fabricante tiene dos clientes: el distribuidor y el consumidor final. Esta situación ha llevado a muchas compañías a ciertas disfunciones, que podríamos reflejar a través de las siguientes preguntas:
¿está clara la coordinación marketing/comercial?
¿cómo garantizar la rentabilidad y el desarrollo de una marca, y a su vez mantener una política global frente a un distribuidor?
¿cómo arbitrar la asignación de recursos entre los distribuidores y la comunicación con el cliente final?.
Las direcciones comerciales siguen invirtiendo de forma masiva en la distribución, a pesar de que se están dotando de nuevas herramientas de gestión y están apostando cada vez más por la profesionalización sus hombres, dándoles la visión del cliente final (equipos por categoría, estudios consumidor ad hoc). Por otra parte, las direcciones de marketing tratan de entender al consumidor con estudios y paneles. No obstante, los indicadores básicos de gestión siguen siendo los mismos: cuotas de mercado y rentabilidades por mercado/producto, a un nivel de agregación regional.
En todo caso se puede ver en algunas compañías, escondidos en los organigramas, algunos Servicios de Atención al Consumidor, células de marketing directo, etc., sin poder operativo real.
Podemos decir por lo tanto -generalizando- que las estrategias de acceso al cliente final están poco definidas por parte de los industriales, y las responsabilidades al respecto son poco claras. Lo cual representa un riesgo evidente en este momento de reapropiación del marketing por parte de la distribución, que hemos comentado anteriormente.
Estrategia de cambio
Los fabricantes deberán poner en marcha programas que les permitan controlar y direccionar los recursos volcados en el mercado, potenciando y desplegando todas las palancas de relación con el cliente final. Modificando las relaciones clásicas entre marcas, comunicación y superficie de venta. Para ello, tendrán que buscar campos de colaboración realistas con la distribución.
El enfoque tipo de un programa de customer focus consta de tres etapas:
En una primera etapa, implantar sistemas que permitan optimizar el ingente volumen de recursos volcados hacia el cliente final a través del punto de venta. Lo cual significa:
- realizar un inventario riguroso y exhaustivo de las iniciativas e inversiones en marcha; chequear sus objetivos, su coherencia interna y, en la medida de lo posible, sus resultados
- reflexionar sobre la organización y las responsabilidades: ¿quién se ocupa del cliente final?, ¿qué inversión maneja cada departamento involucrado?
- revisar los procesos comerciales: ¿son fiables?, ¿permiten análisis y toma de decisiones?, ¿están los sistemas de información alineados?.
Por otro lado, el control de los otros costes comerciales (no impulsores de venta) también será fundamental para evitar tener que limar la partida de inversiones generadoras de valor añadido. Una vez inventariados y priorizados los recursos, se deberán reutilizar los excedentes detectados, privilegiando ante todo las palancas de animación del punto de venta.
La segunda etapa debe corresponder a la implantación efectiva de enfoques de gestión por categorías, compartiendo con el distribuidor información relativa al consumidor final:
- optimización de promociones, surtidos y lineales en base a salidas de escáner a nivel punto de venta
- incluso, definición conjunta de promociones focalizadas y de acciones de marketing directo en base a las bases de datos de consumidor existentes (programas de fidelización, ficheros de servicios post-venta,.).
Finalmente queda abierta una tercera vía para los fabricantes: invertir recursos en la apertura de canales alternativos o de aprendizaje. En nuestra opinión, existen como mínimo dos opciones a considerar:
- potenciar el canal de Food Service (consumo fuera del hogar), muy pujante en España, aún poco profesionalizado y generador de altos márgenes
- desarrollar la venta directa vía internet.
No profundizaremos en estas dos vías, al no ser objeto de este artículo.
Conclusiones
El acceso al cliente final es hoy en día el reto verdadero de la relación fabricación-distribución, y es un campo en el cual el distribuidor ha ido ganando progresivamente posiciones, a medida que sofisticaba su gestión. Por otra parte, el peso cada vez mayor de las grandes cuentas en el portafolio ha conducido a la industria a centrarse cada vez más en el canal, dejando en una cierta indefinición su estrategia de acceso al cliente final.
La industria puede reconquistar el terreno perdido implantando programas de customer focus, los cuales pueden alcanzar diversos grados de madurez:
1. control y dominio de todos los costes comerciales, y priorización de las palancas de valor añadido
2. pleno desarrollo de los programas de gestión por categorías basados en la colaboración y en el intercambio de información
3. desarrollo de canales alternativos.
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Jean-Marie Benaroya
De Gran Consumo y Distribución de Cap Gemini Ernst & Young