Los equipos solucionadores de problemas iban por el camino correcto, pero no llegaron lo suficientemente lejos como para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto llevó a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos, que no sólo podrían solucionar los problemas, sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados.
Los equipos de trabajo autoadministrados generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen las responsablidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.
Por poner un ejemplo, en la planta de locomotoras de General Electric, en Pensilvania, unos 100 equipos toman la mayor parte de las decisiones. Organizan el mantenimiento, programan y trabajo y autorizan de manera rutinaria las compras de equipo. Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, M&M/Mars y Aetna Life son sólo unos cuantos entre los nombres conocidos de compañías que han establecido equipos de trabajo autoadministrados. Aproximadamente unod e cada cinco empresaiors en Estados Unidos utiliza ahora esta forma de equipo, y los expertos pronostican que del 40 al 50% de los trabajadores estadounidenses podrían estar administrándose por medio de esta clase de equipo para el fin de este decenio.
Las revistas de negocios recientes han estado llenas de artículos que describen la aplicación exitosa de los equipos autoadministrados. El grupo que trabaja para el Departamento de Defensa por parte de Texas Instruments da crédito a los equipos autodirigidos por permitirle alcanzar el mismo nivel de ventas con 25% menos de empleados. Aid Association for Lutherans, una de las mayores compañías aseguradoras y de servicios financieros de Estados Unidos, dice que los equipos autoadministrados fueron el elemento principal que le permitió incrementar la satisfacción de sus empleados y lograr que la compañía aumentara su volumen de operaciones en un 50%, en un periodo de cuatro años, al mismo tiempo que disminuía su personal de trabajo en un 15%.
La planta de Edu's Gran Ice Cream, de Fort Wayne, Indiana, introdujo los equipos autoadministrados en 1990, y les atribuye una reducción del 39% en los costos y un aumento en la productividad de la planta del 57%. Whole Foods Market, una cadena de tiendas de alimentos naturistas, dice que los equipos autoadministrados son la razón principal por la que duplicó sus ventas entre 1989 y 1992, y por la que es capaz de lograr un 3,7% de margen de utilidades de operación, en comparacón con el 2,6% de la cadena de supermermcados promedio.
A pesar de estos impresionantes relatos, es necesario ofrecer aquí una palabra de advertencia. Algunas organizaciones han quedado decepcionadas con los resultados de los equipos autoadministrados. Por ejemplo, los empleados de la Douglas Aircraft Co., que han estado sufriendo grandes despidos, se han rebelado contra los equipos autoadministrados. Han llegado a concebir la ccoperación del concepto de equipo comom un ejercicio para ayudar al verdugo. La investigación global sobre la eficacia de los equipos de trabajo autoadministrados no ha sido uniformemente positiva.
Por ejemplo, los individuos de estos equipos sí tienden a reportar niveles más elevados de satisfacción en el puesto. Sin embargo, en contra de la sabiduría convencional, los empleados de los equipos de trabajo autoadministrados parecen tener mayor ausentismo y tasas de rotación que los empleados que trabajan en las estructuras tradicionales de trabajo. No están claras las razones precisas de estos resultados, lo que implica la necesidad de una investigación adicional.