1. LOS ORIGENES.
Fundidora Morelia nació en el año 1981 como una pequeña empresa dedicada a la fundición de piezas de aleaciones ferrosas (hierro gris y aceros) con un peso unitario no mayor a los 100 Kg.
Como es de suponer, el inicio fue difícil y plagado de retos. No teníamos ninguna experiencia en el sector industrial, y mucho menos en el sector de la fundición de metales; más bien, fue una idea peregrina que nos pareció atractiva y con posibilidades de éxito tomando en cuenta que en el estado de Michoacán no existía ninguna empresa de características similares; la idea original era la de fundir aleaciones de aluminio y bronce para satisfacer necesidades de refacciones para la industria establecida en la región.
Antes de, ni siquiera iniciar, el proceso formal para la realización del proyecto de inversión, tuve oportunidad de platicar con unos amigos de mi padre, empresarios del ramo instalados en la ciudad de Acámbaro, Gto., que fabricaban ese tipo de productos; principalmente para Ferrocarriles Nacionales. De entrada, me recomendaron que me dedicara a algo que no fuera "tan fácil de fabricar", su argumento fue: "Cualquiera puede fundir bronce o aluminio; basta tener un barril de 200 lt, forrarlo con material refractario, comprar un quemador y un crisol, y listo; cualquiera en el patio de su casa puede hacer eso". Su consejo, que todavía hoy agradezco, fue el siguiente: "Si quieres hacer algo importante, tienes que entrar en un negocio que no esté al alcance de cualquiera; que requiera conocimientos, esfuerzo e inversión: en pocas palabras, que signifique un reto para cualquiera. Si te gusta la fundición de metales, por qué no mejor piensas en poner una fundición de acero". Así, inició el verdadero proyecto de inversión para crear Fundidora Morelia.
2. EL PROYECTO.
Debo aclarar que a pesar de ser Ingeniero Industrial y de Sistemas, mi experiencia en el campo profesional estaba más ligada al área financiera - trabajé en Banamex y en el área de valuación de proyectos y proyecciones financieras del Sector Petroquímico del Grupo Alfa - de manera que no tenía ninguna experiencia en lo que se refiere al ramo metal mecánico. Ahora bien, aprovechando los conocimientos y relaciones de los compañeros de trabajo, además de la posibilidad que tuve de contratar, en condiciones muy ventajosas por cierto, a un maestro de la UNAM que estaba en el área de metalurgia y cuya especialidad era precisamente la fabricación de aceros, fue que tuve la posibilidad de definir las necesidades y requerimientos de maquinaria y equipo para la creación de una pequeña empresa de fundición de aceros.
Así pues, en tanto yo, en la ciudad de México, batallaba tratando de aterrizar el proyecto de inversión buscando y visitando a los pocos proveedores de maquinaria y equipo que existían - en muchos casos eran proveedores únicos, solicitándoles información sobre las características, precios, ventajas, condiciones de pago, garantías, etc., etc., y procuraba conocer gentes del medio de la fundición, aunque no fuera precisamente de aceros, con la finalidad de saber, de primera mano, lo más que pudiese relacionado con la fundición, sus procesos, dificultades, riesgos, oportunidades, etc., etc. Mi padre se dedicó a buscar la mejor opción para la ubicación de la fundición de acero, siempre basándose, fundamentalmente, en lo que habíamos observado en la fábrica de nuestros amigos de Acámbaro. Curiosamente, mi padre encontró que la Ciudad Industrial de Morelia no era le mejor opción; tenía un muy deficiente servicio de transporte público, no había el servicio de correos - en esa época no existían los faxes, ni nada por el estilo - no había disponibilidad de líneas telefónicas y, además, el terreno era más caro que en otras zonas de la ciudad en donde también estaban asentadas varias fábricas. Resultado: se adquirió un terreno de 2500 M2 en la salida a Quiroga, fuera de la ciudad y con todos los servicios necesarios para el proyecto.
La construcción de la nave fue una decisión no planeada; es decir, no teníamos ni idea de lo que realmente requeríamos, ni de cual sería nuestra distribución de planta; sólo se construyó una nave de 1000 M2 que incluía 120 M2 de oficinas y 50 M2 para baños y vestidores, dejando 5 metros al frente de la nave para estacionamiento, y al fondo el resto de terreno como patio aplanado. Mientras esto ocurría, yo estuve a cargo de la compra de la maquinaria y equipos. En realidad, y dada la falta de conocimientos sobre necesidades reales, me concreté a buscar lo más elemental: Horno de inducción de 200 Kw. con crisol de 150 Kg., y torre de enfriamiento, 2 compresores de aire de 5 hp. - nunca me he podido explicar por qué no compre uno solo de 10 hp.-, una granalladora de barril para piezas hasta de 20 Kg., un esmeril de banco de 5 hp., un molino chileno con capacidad de 150 Kg., dos transformadores reconstruidos, uno de 300, y otro de 15 Kva., una camioneta Jeep para 1.5 Ton., y varios muebles - escritorios, sillas, etc. - usados para la oficina. En total, se requirieron 6? 000, 000.00 de inversión: 3? 000, 000.00 de capital y otro tanto de crédito con Nacional Financiera. Entre otros "pequeños detalles", no consideré, o más bien, no preví lo que debía gastar - invertir - en instalaciones eléctricas, contrato de agua, contrato de teléfono, capacitación de personal, materias primas, gastos necesarios para el inicio de operaciones, etc. Yo no se porque todos los que intentamos iniciar un negocio por primera vez caemos en el error de no considerar todos esos "pequeños detalles", independientemente de que para realizar la primera venta se requiere de tiempo, esfuerzo y, obviamente, capital de trabajo para solventar todos los gastos que implican el arranque de una fábrica.
En esas circunstancias, el inicio fue algo más que complicado: no teníamos capital de trabajo porque no lo habíamos previsto, y habíamos hecho un negocio que requería, cuando menos, $ 7? 000, 000.00, con tan solo $ 3? 000,000.00 de capital. Afortunadamente, en esa época el gobierno federal había instrumentado algunos apoyos para aquellos que iniciaran una pequeña industria. Para el caso de Michoacán, se tenía un 25 % en Certificados de Promoción Fiscal (CEPROFIS) sobre el monto de lo que se hubiese invertido en maquinaria y equipo - ese monto se ampliaba a 30 % en caso de maquinaria de fabricación nacional -, cantidad que servía para el pago de impuestos federal sin fin determinado pues podía aplicarse al pago de IVA, ISR, etc.; de manera que tuvimos para pagar ese tipo de impuestos durante una buena temporada sin tener que hacer desembolso alguno. Adicional a ello, y puesto que teniendo los CEPROFIS no tenía sentido tener saldos a favor en el caso del impuesto al valor agregado, realice todos los trámites necesarios para obtener la devolución del IVA - alrededor de $ 600, 000.00 de aquellos pesos - sobre la compra de todos los activos fijos de la empresa.
3. EL ARRANQUE.
Finalmente, en Marzo de 1982 terminamos de hacer las instalaciones eléctricas, e iniciamos a realizar pruebas: aquello era un verdadero desastre. Apenas veíamos el acero en estado líquido, y nos apresurábamos a tratar de sacarlo del crisol. El resultado: no servia para nada. Corrimos a comprar un pirómetro de inmersión para poder medir la temperatura del metal antes de sacarlo del horno. Debo aclarar que de todos los que trabajamos en la empresa - éramos 6: un velador, un contador, un jefe de fundición, 2 ayudantes y yo - sólo el jefe de la fundición había trabajado alguna vez en una de ellas. El problema es que habiendo trabajado en una fundición de acero muy grande (Acerlan), el únicamente conocía una pequeñísima parte del proceso y eso no era de gran utilidad. Tuve que pedir ayuda a una de las personas que conocí a través de mis amigos del Banco y al que le debo gran parte de lo que hoy es Fundidora Morelia: el Ing. Ernest Schurter de la empresa Alusuiza. El, "viejo lobo de mar", me dijo: "No te apures, el mercado alcanza para todos. Si quieres, yo puedo recibir a tu jefe de fundición -sin costo alguno- el tiempo que sea necesario para que aprenda lo que necesite para operar tu taller". Mi jefe de taller no aguantó más que una semana, dijo que con eso era suficiente y que con lo que había aprendido ya podía sacar adelante la fundición. Pensó que después de tener ese curso práctico sobre fundición de acero en una semana, lo que merecía era un aumento de salario y que el éxito estaba garantizado. El resultado era más que obvio: volvimos a fracasar.
A pesar de todas las dificultades y problemas que ese arranque de planta representó, siempre tuvimos la posibilidad de salir adelante gracias, sobretodo, a la buena disposición de la gente para aprender y para realizar su máximo esfuerzo en pos de resolver todas las dificultades que se nos presentaban. En particular, el apoyo de un ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Morelia, quién tomó la responsabilidad de hacerse cargo de la planta, fue esencial para lograr sobrevivir en esos tiempos de definición del rumbo de la empresa y que significó, más por sus antecedentes personales que por su preparación académica, la posibilidad de instalar el taller de modelos con lo que finalmente pudimos ofrecer los servicios de manufactura y mantenimiento de modelos de madera. Lo siguiente, en 1983, fue la compra de un equipo determinador de carbono y azufre para hierros y aceros, además de las dos primeras máquinas herramientas - un torno y una fresadora -, con lo que pensábamos que ya estábamos en buenas condiciones para competir en el mercado nacional.
4. EN POS DEL MERCADO NACIONAL.
Los primeros tres años fueron de mero aprendizaje. Nuestros clientes eran locales y nos dedicábamos, casi en exclusiva, a fabricar piezas de refacción para las poquísimas empresas que había en Morelia; era demasiado arriesgado, independientemente de que no teníamos la experiencia necesaria, intentar tomar contratos con empresas que compraban productos con requisitos de calidad más elevados.
Fue a finales de 1985 cuando pudimos empezar a trabajar con un fabricante de válvulas a nivel nacional: Universal de Válvulas S.A. de C.V., además de que iniciamos los primeros intentos por incursionar en el mercado de fabricantes de equipo de bombeo, en ese momento Byron Jackson & Co. En noviembre de 1986, pudimos tomar nuestro primer contrato como fabricantes de refacciones industriales para Siderúrgica Lázaro Cárdenas "Las Truchas" S.A. de C.V. (SICARTSA).
De esos tres principales clientes, el primero resultó ser una empresa que se dedicaba, además de venderle válvulas a Petróleos Mexicanos, a demandar a sus proveedores como medio para obtener recursos adicionales. Su estrategia era sencilla: te sobresaturaban de trabajo y posteriormente te demandaban por incumplimiento en los tiempos de entrega en los contratos. Con la segunda, Byron Jackson & Co., en ese tiempo no fuimos capaces de fabricar sus piezas con la calidad requerida: preferimos retirarnos en buenos términos hasta que aprendiéramos lo suficiente para poder ser sus proveedores, cosa que finalmente ocurrió en 1987; a la fecha todavía seguimos trabajando para ellos, aunque los productos que actualmente les hacemos son de mucho mayor tamaño y grado de dificultad que lo que entonces les ofrecíamos. SICARTSA fue la empresa que finalmente nos dio sustento y posibilidades de crecimiento durante los primeros diez años. Pudimos crecer la inversión en máquinas herramientas en el periodo 1985-1991, además de que tuvimos, gracias a la intervención del Instituto Mexicano de Investigaciones Siderúrgicas (IMIS), que realizaba la tercería para verificar la calidad de las refacciones que compraban, la obligación de implantar un sistema formal para el control de calidad de nuestros productos: compramos, en 1989, el espectrómetro de emisión óptica para el análisis químico de los aceros y desarrollamos un procedimiento de verificación dimensional que nos permitió evitar rechazos y reprocesos que se podían derivar de las inspecciones del IMIS. Desgraciadamente para nosotros, a partir de 1990, fecha en que se decidió la privatización de varias empresas paraestatales -SICARTSA, Fertinal, NKS, Productora Mexicana de Tubería, etc.-, disminuyeron considerablemente los volúmenes de trabajo con SICARTSA, hecho que nos obligó a modificar la estrategia de la empresa, por lo que decidimos que la fortaleza en el futuro debía de fincarse en la capacidad para producir piezas de fundición, más que en los maquinados. Para 1991, cuando finalmente se concretó la privatización, SICARTSA había dejado de ser el principal cliente de Fundidora Morelia.
5. LA CONSOLIDACIÓN
Entre 1987 y 1991, iniciamos relaciones comerciales con las otras dos grandes empresas que están ubicadas en la Ciudad Industrial de Morelia y que podían ser clientes naturales para los productos de fundición de acero: TURALMEX y TEISA (Alstom Power y VA Tech Escher Wyss actualmente). Estos dos clientes han sido quienes nos "han forzado" a incorporar mejores controles y mejores métodos de producción debido, principalmente, a sus elevados requerimientos de calidad y de información sobre el proceso de fabricación, la calificación de procesos especiales y la certificación de la calidad de sus productos.
Fue en 1992 cuando hicimos el primer intento formal por implantar un sistema de calidad basado en la norma ISO 9000. Para ello, recurrimos a los conocimientos y experiencia de varios ingenieros de la empresa TURALMEX, quienes nos orientaron y asesoraron en sus tiempos libres para obtener la primera versión de lo podría llegar a ser un manual de calidad, además de que nos apoyaron, a través de una consultoría, para realizar la calificación de diversos procesos de soldadura que eran indispensables para la fabricación de las piezas que nos compraba su empresa.
Los siguientes años, del 92 al 99, decidimos seguir la estrategia de fortalecer y modernizar los procesos relacionados con la fundición; dejando de lado todo lo relacionado con el área de maquinados. En 1994 - afortunadamente antes del famoso "error de diciembre"- compramos equipos nuevos para la elaboración de los moldes, e iniciamos el proyecto para modificar y ampliar la distribución de planta incorporando una nueva nave de 1,125 M2, dedicada como área de moldeo, preparado y vaciado de moldes; equipada con dos grúas viajeras de 10 Ton de capacidad c/u para hacer más eficiente el manejo de modelos, cajas de moldeo, moldes y ollas de vaciado, a la vez de que se reducían los riesgos de trabajo.
Por último, en marzo de 1999, compramos un horno de inducción de 400 Kilowatts para elevar la capacidad de fusión hasta los 4,500 Kg. de metal líquido. Además, como consecuencia de la falta de laboratorios de servicio debidamente acreditados y certificados para la realización de pruebas mecánicas (tensión, impacto, ultrasonido, partículas magnéticas, etc.) decidimos realizar las inversiones necesarias para contar con nuestro propio laboratorio; así, en 1993 compramos el equipo de ultrasonido, en 1996 el de partículas magnéticas y en 1997 adquirimos los equipos para pruebas de tensión e impacto.
6. LA CERTIFICACIÓN
A finales de 1999, contratamos a un asesor externo, el Ing. Demetrio Sosa, e iniciamos el proceso formal de capacitación y desarrollo de manuales, procedimientos, etc., con el fin de obtener la certificación ISO 9000, aunque el alcance, en ese momento, fue únicamente para los procesos de fundición, postergando la incorporación de las actividades de maquinados para una etapa futura.
El proceso para lograr la certificación fue largo y complicado. Había que involucrar a todo el personal, capacitándolo en el conocimiento de la norma e involucrándolo en la definición de instructivos y procedimientos que debían quedar plenamente documentados de manera que hubiera concordancia entre lo que decían los manuales y lo que se hacía en realidad. Creamos el Comité de Calidad que está formado por los Jefes de Área - Fundición, Maquinados, Mantenimiento, Acabados, Personal, Contabilidad, Manufactura, Compras, Ventas, Control de Calidad y Aseguramiento de Calidad; este comité que tenía que sesionar una vez a la semana para programar actividades y evaluar los resultados y avances en la implantación de la norma. Cada uno de los miembros del Comité de Calidad tenía la responsabilidad de redactar los instructivos y procedimientos relacionados con su área de responsabilidad, independientemente de ser quién transmitiera la información sobre la norma, los planes de trabajo y los requisitos que debían cumplir sus subordinados, además de evaluar el grado de conocimiento y compromiso de los trabajadores con el logro de la certificación. Supimos que algunas de las empresas que compiten con nosotros lograron tener la certificación en menos de seis meses, pero su estrategia fue diferente: contrataron empresas que les elaboraron los documentos y luego involucraron al personal de la planta en el conocimiento de los procedimientos elaborados por ellos. Mi opinión es que el camino que nosotros seguimos, aunque más largo, costoso y complicado, nos garantiza una mayor y mejor participación del personal, comprometiéndolo con el logro de resultados, garantizando que, con el paso del tiempo, no se pierda el efecto logrado con el esfuerzo realizado para la obtención de la certificación.
Dos años después, en febrero de 2001, contratamos al Instituto Mexicano de Normalización y Certificación para que nos realizara una preauditoría que tenía como finalidad el tener una evaluación previa y saber si podíamos aspirar a lograr la certificación en caso de contratar la auditoría formal. El resultado fue positivo, en general cumplíamos con todos los requisitos de la norma y sólo requeríamos hacer algunos ajustes menores. Para agosto de 2001 obtuvimos nuestro certificado ISO 9002 - 1994. Sin embargo, en esas fechas ya había sido liberada la versión ISO 9000 versión 2000, por lo que la validez de nuestro certificado fue limitada en el tiempo. Teníamos que realizar la transición a la nueva versión, a más tardar para fines de 2003, en caso contrario, perderíamos el reconocimiento de nuestro certificado; el resultado: a comenzar de nuevo.
La transición de una versión a otra, fue más complicada de lo esperado. El enfoque a procesos hizo que se modificara el concepto de los 20 criterios originales, dando lugar a un sistema mucho más flexible, pero a la vez mucho más amplio en sus alcances, agrupándolo en cinco secciones, a saber: Sistema de Gestión de la Calidad, Responsabilidad Gerencial, Administración de Recursos, Realización de Producto y Medición, Análisis y Mejora. A pesar de todas las dificultades, he de reconocer que el hecho de trabajar bajo un procedimiento sistemático para la mejora continua y la búsqueda de soluciones a los problemas, nos ha dado unas posibilidades y una fortaleza que no teníamos.
En la actualidad, independientemente de las ventajas comerciales que se pueden obtener por ser una empresa certificada ISO 9000, la cultura de la medición de la eficiencia, del registro documentado de los problemas, sus soluciones, de los cambios para la mejora y, sobre todo, la cultura de participación y responsabilidad que debemos compartir todos los que formamos parte de la empresa para poder cumplir con nuestra política de calidad y para poder alcanzar los objetivos propuestos, es el principal beneficio que se puede obtener de cualquier sistema de calidad, incluido el ISO 9000.
En suma, la capacitación ha sido la clave del éxito para obtener las dos certificaciones. En el caso de Fundidora Morelia, S.A. de C.V., el programa de capacitación que desarrollamos abarcó diversos temas, entre los que destacan: administración por calidad, calidad total, mejora continua, liderazgo para la calidad, estandarización como base de la calidad, aseguramiento de calidad, técnicas estadísticas, norma ISO - 9000, administración del tiempo, formación de auditores internos y control estadístico de proceso. Además, llevamos a cabo un taller de creatividad en el que participó todo el personal de la fábrica y que sirvió, entre otras cosas, para lograr la integración de todo el personal en la búsqueda de un objetivo común, y para que todos nos diéramos cuenta del potencial que podíamos desarrollar con tan sólo poner voluntad e imaginación de nuestra parte.
El trabajo no ha concluido; de hecho nunca se acaba. La premisa es, y seguirá siendo, "la mejora continua". En ese tenor, seguimos realizando las reuniones semanales del Comité de Calidad, y seguimos estableciendo programas de capacitación con un horizonte de tres años.
Independientemente de que la capacitación es una obligación marcada en la Ley Federal del Trabajo, en Fundidora Morelia estamos convencidos de que esa es la única forma de asegurar que podemos tener un futuro dentro de un mercado cada vez más globalizado, competitivo y exigente; no volverán los tiempos en que podíamos darnos el lujo de ser ineficientes e improductivos, tan sólo porque "papá gobierno" nos protegía de los embates de los fabricantes internacionales y/o nos ofrecía condiciones irreales de competencia, de mercado interno, de precios y tarifas de servicios públicos, de tasas de interés, etc.
El mercado, cada vez mas globalizado y competitivo exige altos estándares de calidad a bajos precios; el "mercado nacional", como lo conocíamos antes: cautivo, sufrido, generoso, poco exigente y buena paga, ya no existe. Ahora tenemos que competir contra empresas de todo el mundo no solo en el extranjero, sino en nuestro propio país: nuestros clientes tienen acceso a proveedores de todas partes del mundo. Hoy, el futuro esta dentro de la empresa, en el personal que la conforma, sólo con su decidida colaboración podremos hacer frente a los retos que se nos presentan y tener éxito.
Emilio Álvarez Miaja