Las cosas difícilmente se dan de forma ideal. Muchas veces, hay que conformarse con soluciones intermedias a los problemas, y otras, hay que saber cómo sacar provecho y manejar situaciones desfavorables para obtener al menos algún beneficio de ellas.
Los líderes de cualquier organización se encuentran reiteradamente con situaciones de negociación, que es una alternativa eficiente a los conflictos abiertos. Por consiguiente, saber negociar constituye una habilidad muy apreciable en cualquier ejecutivo, administrador o jefe.
Por otra parte, tanto dentro como fuera de una organización existen fuerzas tendientes a superar límites y acuerdos establecidos, y resulta importante saber trazar las fronteras entre lo permisible y lo prohibitivo a fin de conservar intacta la organización que se pretende dirigir.
Es por otro lado muy necesario saber cómo, por qué y cuando actuar, y para ello hace falta saber esquematizar las situaciones que se presentan. Es decir, hay que saber trazar límites.
Las dos principales limitaciones que tenemos los seres humanos son:
Nuestros propios sentimientos: ya sea por miedo, prudencia, temeridad, optimismo, pesimismo o lo que sea, muchas veces nuestros sentimientos pueden hacer que no coloquemos los límites cuando corresponde, o bien que no nos animemos a sobrepasar supuestas vallas. En este caso podemos hablar de factores subjetivos que influencian nuestras decisiones.
Falta de información: la falta de información, ya sea de base, es decir, conocimientos académicos y experiencia como para tomar las decisiones, como así también información de momento. Una mala decisión en la bolsa de valores la tomará probablemente un neófito inexperto, pero el agente experimentado también puede equivocarse si no cuenta con información actualizada y fidedigna.
Tanto los factores subjetivos como los objetivos influencian nuestras decisiones, y el establecimiento de límites no es una excepción.
No sería justo decir que desprendiéndose de las valoraciones subjetivas se pueda tomar mejores decisiones. Muy por el contrario, hay antecedentes históricos que prueban que las decisiones puramente tecnocráticas y desprovistas de todo tipo de consideración moral o ética no acarrean mejores resultados.
Por otra parte, con las buenas intenciones nunca alcanza en materia de liderazgo, por lo que tampoco se puede pretender que en base a criterios subjetivos se puede alcanzar una solución adecuada.
Habrá momentos en los que por condiciones particulares y generalmente provisorias será posible abordar un problema en general, y en particular, en lo que se refiere a los límites que se piensa establecer, ya sea empleando exclusivamente criterios subjetivos u objetivos, pero debe entenderse que estos son casos excepcionales.
Podemos hacer una analogía con un sistema de audio en el que se tiene control sobre los sonidos graves y agudos. En algunos casos se empleará más uno que otro, pero si nuestro equipo no tuviera a uno de los dos, resultaría de inferior calidad.
Lo mismo ocurre con los líderes. Nunca voy a olvidar la frase de un ministro de economía argentino que en medio de una hiperinflación dijo "yo les hablé con el corazón, y me respondieron con el bolsillo" tras dar un discurso.
No tengo por qué dudar de las buenas intenciones de este hombre, pero en un caso así, tan extremo, se ve claramente la ingenuidad propia de intentar resolver una situación únicamente empleando uno de estos matices.
Por consiguiente, el establecimiento de límites es una cuestión que requiere de equilibrio y ponderación.
Como se menciona anteriormente, establecer límites claros es esencial para saber negociar. Si yo no sé hasta donde puedo llegar negociando, nunca sabré si estoy ganando o perdiendo. Si no sé hasta donde puede llegar mi rival, tampoco sé si estoy pidiéndola algo razonable o algo que va a rechazar.
El desconocimiento es uno de los peores enemigos en cualquier negociación. Previamente a cualquier proceso de este tipo es necesario informarse muy bien acerca de los aspectos positivos y negativos de ambas partes, y es fundamental tratar de entender como piensa el contrincante. Es decir, hay que aprender a colocarse en el lugar de los demás.
Antes de emprender un proceso de negociación, también es necesario determinar qué clase de expectativas satisfechas determinarán si la negociación es exitosa, cuales son los aspectos en los que se puede ceder sin problemas, en cuales se preferiría no ceder, y en cuales no se puede ceder.
Averiguar estos factores de negociación, pero de la parte contraria, ayudará mucho a estructurar una estrategia. Es decir, si yo sé que mi rival no puede ceder en tal cosa, pero sé que puede ceder tal otra, a menos que haya una contradicción con los términos que yo propongo, habrá que tratar de encauzar la negociación de manera tal que ambas partes queden satisfechas.
Por último, hay que tener una idea clara de a dónde se piensa llegar. Deben establecerse objetivos de máxima, promedios y de mínima.
Durante una negociación es posible que las tácticas deban ser revisadas al menos una vez. Es decir, hay que saber replantear el discurso de modo tal que se pueda obtener alguno de los objetivos, tanto reduciendo las expectativas desde los objetivos de máxima a un nivel intermedio o mínimo, como así también al revés, para sacar mayor partido de la situación si es posible.
No hay que olvidar que en una negociación no se debe pensar en dejar conforme al adversario, sino que se debe tratar de obtener el mayor beneficio posible con el menor costo. Es cierto que dejando satisfecho al contrincante el riesgo posterior es menor, pero siempre el objetivo debe ser buscar la máxima eficiencia posible.
En una negociación no se debe demostrar debilidad; tampoco se debe mostrar ningún tipo de dudas. Si nuestro bando manifiesta discusiones internas abiertamente, si los negociadores de un mismo equipo discuten y actúan en desunión, un negociador hábil aprovechará tales diferencias a su favor. Las discusiones internas deben ser secretas, y deben hacerse fuera de la mesa de negociaciones.
Muchas veces será necesario pasar a cuarto intermedio; es decir, hacer pausas en la negociación para evaluar la situación, replantear lo que sea necesario e incluso, discutir los desacuerdos, pero debe recordarse que no debe mostrarse ningún síntoma de debilidad.
Por otra parte, debe asumirse que el rival pondrá en la mesa a sus negociadores más hábiles; ellos nunca deben ser subestimados aunque se encuentren en desventaja.
El aprovechamiento de debilidades y contradicciones puede arrojar una victoria en una negociación que de otro modo podría considerarse perdida. El proveer a un adversario de lo que necesita, también. Muchos líderes políticos de países relativamente pequeños y débiles han sabido utilizar estos factores para obtener ventajas frente a otros más poderosos.
Lo esencial en cualquier proceso de negociación es tener bien claros los límites y los objetivos, y luego desarrollar una estrategia que permita ser revisada, ampliada o modificada sobre la marcha. Con realismo e inteligencia, es posible obtener lo que se desea, aún cuando parezca inicialmente imposible.
Entenderla naturaleza de la gente
Toda organización depende en definitiva de la gente que la conforma. No existen organizaciones creadas por el hombre que puedan prescindir del ser humano, y si bien hoy en día es posible automatizar, robotizar y reemplazar personas por máquinas, tal sustitución no resulta posible ni en términos morales o éticos, ni en términos prácticos.
Hoy en día, gracias a los modernos sistemas de navegación existentes, es prácticamente posible hacer que un avión de pasajeros vuele de forma automática. Sin embargo, nadie se sentiría totalmente seguro quitando a los pilotos de la cabina.
Los seres humanos somos imperfectos en muchos aspectos, y nuestro rendimiento dentro de una organización siempre estará sujeto a los vaivenes de nuestra vida: depresiones, alegrías, éxitos, fracasos, problemas y soluciones, junto con cuestiones puramente físicas como enfermedades, accidentes y otras, se unen para determinar nuestra conducta.
De esta conducta depende nuestro trabajo, y de ello, el éxito de nuestra organización. Es por lo tanto importante entender la naturaleza de la gente para saber con qué contar.
Un líder organizacional no puede prescindir de tales apreciaciones. No es correcto asumir que todos los subordinados son iguales, o que pueden trabajar como máquinas. Los subordinados son seres humanos con sus necesidades, problemas, defectos y virtudes.
Dentro de las fuerzas militares de élite, se parte de la base que el oficial a cargo debe conocer muy bien a los soldados y suboficiales que tiene bajo su mando. De hecho, y pese a lo que comúnmente se cree, las relaciones de amistad y compañerismo entre los integrantes de tales unidades de combate son mucho más fuertes y profundas que entre los colegas de una oficina.
En realidad, las oficinas y el ambiente empresario constituyen un ambiente en el que florece el comportamiento perverso, pues su bien hay suficientes cosas en juego como para hacer entrar en acción a las tentaciones, la ambición, etc. estas no son lo suficientemente importantes como para que sea necesario considerar algún tipo de límites.
En cambio, en los cuerpos u organizaciones en los que el riesgo bien puede implicar la muerte, como en los mencionados organismos militares, de seguridad, rescate, etc. el tipo de comportamiento observable en las corporaciones comerciales resulta inadmisible.
Para ponerlo de otro modo, los seres humanos tendemos a ser más viles con las cosas más pequeñas, mientras que en los grandes desafíos tendemos a ser más leales.
El patriotismo, el heroísmo, el amor, etc. son cualidades que si bien pueden entreverse todos los días, únicamente florecen bajo circunstancias muy difíciles, mientras que lo que podríamos denominar malas cualidades pueden aparecer con mayor frecuencia en situaciones no extremas pero que impliquen un esquema de tentación y castigo.
Por ejemplo, no pagar un viaje en transporte público es algo que muchas personas en algún momento piensan. Resulta algo difícil convertirse un héroe durante un viaje normal y sin novedades a través de la ciudad, pero sí podemos convertirnos en villanos.
Por otra parte, los pequeños actos de villanía en situaciones de supervivencia, por ejemplo, son mucho menos probables: robar la comida repartida entre cinco supervivientes que se encuentran en una balsa resulta mucho más difícil que hacerlo en casa, con esas mismas cinco personas.
EL hecho es que bajo situaciones extremas, el castigo potencial que podemos percibir, e incluso la percepción del perjuicio que podemos causar si, por ejemplo, robamos la única comida de nuestros compañeros, es mucho mayor.
Por esta razón, las actitudes verdaderamente nobles tienden a aparecer en momentos difíciles, y si se desea probar el verdadero carácter de una persona, hay que colocarlo en tales circunstancias pues los actos de todos los días difícilmente podrán generar las mismas conductas.
Por otra parte, no todos somos iguales en cuanto a nuestros valores, y ello, tanto como nuestra capacidad académica o profesional, experiencia y personalidad, determinarán cómo nos comportaremos.
Los profesionales en general deben ser bien apreciados por las sociedades que los albergan no solamente por su productividad, sino porque la propia existencia de una profesión genera en ellos una obligación o tendencia a hacer bien su trabajo. Un médico siempre tenderá a salvar vidas, aunque un caso particular no se trate de un paciente suyo, o esté de vacaciones.
Un abogado tenderá a tener presente la ley. Un analista de sistemas tenderá a ser eficiente y pensar lógicamente, etc.
Es decir, los profesionales y la gente con conocimientos no solamente es más productiva dentro de una organización o sociedad, sino que también es más consciente de la importancia de las reglas de juego. Esto no los hace más obedientes, sino más racionales.
No es casualidad que muchos países importan mano de obra calificada por inmigración, tomando ventaja de las condiciones muy insatisfactorias para el crecimiento personal y profesional que existen en otros países, generalmente mal administrados o con sistemas socio políticos mediocres. Tal es el caso de Latinoamérica.
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Pablo Edronkin
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