1. INTRODUCCIÓN
Comenzamos por un recorrido conceptual de lo que es la Gestión por Competencias, exponiendo las definiciones más usadas, y originando un modelo. Analizamos en forma básica cada proceso del área de recursos humanos a través de una breve comparación de los procesos de recursos humanos tradicional contra un modelo de gestión por competencias, además destacamos el cómo algunas empresas regionales ven la gestión por competencias.
2. MARCO TEÓRICO
La base teórica de este trabajo se encuentra en la teoría de Recursos y Capacidades y en la teoría de la Gestión del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestión por competencias.
La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y capacidades de la organización y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas.
La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa.
Para comprender mejor esta teoría es necesario definir los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.
RECURSOS
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, etc.
CAPACIDADES
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados.
APTITUDES CENTRALES
Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y capacidades son aptitudes centrales:
* Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades.
* Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad.
* Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales.
* Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
3. OBJETIVOS
3.1. GENERALIDAD
Proponer la gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, a través de un documento que describa su estructura de aplicación a una empresa en general; esencialmente: definiciones, modelos, ejemplos y comparaciones.
3.2. OBJETIVOS
3.2.1. Enunciar y describir los conceptos básicos de la gestión por competencias.
3.2.2. Originar un modelo de gestión por competencias.
3.2.3. Comparar analíticamente los procesos del área de recursos humanos (enfoque tradicional v/s gestión por competencias).
3.2.4. Recoger la experiencia en el área recursos humanos de empresas regionales y contrastarla con nuestro modelo de gestión por competencia para evaluar su cercanía con este tema.
4. DELIMITACIONES
Con relación al análisis comparativo, tomamos como modelo enfoques de la administración moderna como conductista, y los reflejados por los autores William Werther, Ramón Valle Cabrera entre otros, que se encuentran citados en los distintos capítulos del presente estudio.
Los ejemplos prácticos fueron tomados de las empresas de la Segunda Región, por una muestra diversificada mostrando distintos tipos de industrias.
5. RESULTADOS ESPERADOS
Lo que pretendemos lograr al dar a conocer la gestión por competencias es:
· Descripción de la gestión por competencias en términos conceptuales.
· Presentación de un modelo teórico de gestión por competencias.
· Comparación de un enfoque tradicional con la gestión por competencias.
· Exposición de casos reales de aplicación de la gestión por competencias.
6. DEFINICIONES CONCEPTUALES DEL ESTUDIO COMPETENCIAS
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.
Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras.
Para nuestro estudio, entenderemos por:
* Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo
* Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.
* Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
* Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.* Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el gerenciamiento que:
* Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
* Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
* Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
* Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
7. LA NUEVA VISIÓN DEL RECURSO HUMANO
La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones. La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional.
8. DELINEAMIENTOS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
8.1. ¿Qué es la gestión por competencias?.
Es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta.
8.2. Dimensiones del modelo de gestión por competencias
- IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente.
- NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS: Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado.
- FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma.
- CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
8.3. Fases necesarias para implementar el modelo
A. Detección de problemas (necesidades)
La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias:
A.1 Medición de clima organizacional: con esta medición nos interesa saber cual es el clima en el que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos.
A.2 Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos: esta segunda etapa es revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos "eventos
B. Análisis de tareas
Consiste en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución, es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución, o también puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas.
C. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa
Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.
D. Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias
Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento.
Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de las mallas curriculares, creando de esta forma un plan de estudios para ellos el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionados de qué competencias deben ser ampliadas en el trabajador, que resultados se obtendrán después de haber fortalecido estas competencias, cuál es la utilidad para la empresa y para el trabajador con este nuevo plan de estudios.
E. Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano
Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.).
Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.
F. Evaluación (certificación de la competencia adquirida):
La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos). Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable. Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)
En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y "actualicen" su competencias en forma permanente y continua.
8.4. Ventajas del modelo
La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
* La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
* El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
* La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.
* El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.
* El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
* La concienciacición de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo.
* Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
* La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.
9. ANÁLISIS COMPARATIVOS DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
9.1. Obtención de recurso humano: reclutamiento, selección y socialización
El proceso conocido como Reclutamiento tiene como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. Por su lado el proceso de Selección tiene como propósito fundamental identificar y emplear a los individuos más aptos para puestos específicos, es en síntesis el proceso de escoger al individuo más capacitado para un puesto específico.
Al momento de introducir en la Gestión del Recurso Humano la variable de las competencias, la visión cambia; por esta razón en los Procesos de Reclutamiento y Selección la dirección ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización; la nueva misión va más allá, es esencial el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero también que se ajuste a la organización en su conjunto.
Tenemos entonces que el reclutamiento y selección basado en competencias, facilita la ejecución de las funciones de la administración de las mismas. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira.
9.2. Aplicación de recursos humanos
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS: consiste en la obtención, evaluación, y organización de información sobre los puestos de una organización.
PLAN DE CARRERA: es el proceso mediante el cual los empleados individuales identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de carrera.
PLANEACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: Antes de seleccionar a una persona, para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato.
EL PLAN DE CARRERA: que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.
9.3. Mantención y desarrollo: capacitación y compensación.
CAPACITACIÓN: La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una basta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese caso, que debe comprender.
COMPENSACIONES: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios monetarios (becas de estudio, bonos de producción, etc.) y todos los beneficios no monetarios (alojamiento, servicio de alimentación, traslados, convenios colectivos de salud, etc.)
9.4. Control y evaluación.
CONTROL: Los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito.
EVALUACIÓN: Mediante una evaluación integral de las actividades de personal de una organización se conoce la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. Su objetivo es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de personal lleven a cabo las políticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo.
10. CONCLUSIONES
Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión del recurso humano, pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en recursos humanos que tengan internalizado los procedimientos y técnicas de un manejo adecuado de recursos humanos y que pueden fácilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la organización. Sin embargo es fundamental, además, para la implementación de este tipo de gestión, el apoyo de los directores superiores de la organización ya que requiere de cambios amplios en el ámbito de las políticas de los recursos humanos y de la flexibilización de los roles más tradicionales como el del "jefe" o del "empleado".
Sin embargo es fundamental para estudios posteriores, para la aplicación adecuada en organizaciones y por el correcto procedimiento científico, probar este modelo en empresas regionales con todo el rigor de un estudio de hipótesis.
Finalmente nos queda decir que esta herramienta está ganando poco a poco un espacio dentro de las políticas de recursos humanos. "Grandes y exitosas empresas han dado un paso más allá y han hecho suya la gestión por competencias como elemento principal del manejo de recursos humanos, Sony, Hewlett Packard, Levy Strauss, General Electric, PepsiCo" , por citar unas cuantas, demostrando con ello que esta herramienta entrega buenos resultados.
11. ANEXO
LAS DIECISÉIS COMPETENCIAS REFERENCIALES
1) Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión
2) Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
3) Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4) Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5) Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6) Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7) Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8) Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9) Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
10) Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11) Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12) Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13) Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14) Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15) Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16) Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, -ejercer liderazgo y dejarse liderar- opinar y aceptar opiniones de los demás.
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Antonio Montaño Valle
Universidad de Huelva
grupodoblej@ono.com